65周年发展纪实系列——信息化篇

热烈庆祝公司成立65周年---信息化篇

信息化建设助力公司蓬勃发展

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越!六十五年，尽管前进的道路并不平坦，但豫安人从来没有停止探索的脚步，从来不曾忘记“三部曲”“四道关”的精细化成本管理理念，从来没有因前行的道路曲折而选择放弃。

集团公司从传统国企转变而成具有自身特色的建筑施工企业，“四化建设”是公司由传统管理向优化设计、工厂化、装配式施工生产方式转变的重大决策，是深入践行“完善治理、强化管控”理念的内在要求，是加快实现公司向现代化管理变革的重要举措，要坚持常抓不懈。在“四化建设”过程中，信息化的建设是至关重要的环节。信息化实施的这三年来，从最初的摸爬滚打到现在的深度应用数据分析，中间也走过不少弯路最终为公司成本过程数据的管控保驾护航。

回顾公司信息化的建设，2015年下半年，在集团公司董事长的亲自安排下，副董事长牵头组织专题调研，进行成本相关业务需求分析和重点客户案例分析，历时半年，于12月份确定与新中大合作，全面部署成本管理信息化系统管理平台。从2016年3月项目准备蓝图设计到2016年10月系统上线运行，历时八个月集团公司各个部门及分子公司、项目部，按照集团关于加强信息化深化应用的战略部署和要求，在原有信息平台基础上对各个业务板块进行了整合，梳理完善业务流程，建立了综合项目管控平台，使集团的项目管理有了强有力的数据支撑，整体水平迈上了一个新的台阶。信息化系统建设中，成本管理是重点，精细化成本过程管理，实现事前策划、事中控制、事后分析、改进沉淀的成本过程管控，结合公司成本管理特点生成多维度的分析报表；内容包括投标报名、项目注册、进度管理基础设置、承包合同、工程量清单、目标成本分解、工程计量与结算、月报产值、合格供方管理、劳务分包管理、材料管理、机械管理、其他直接费（职工工资、办公用品、发票报销）管理、“四算”对比与管控报表。优化调整成本管理流程和机制，沉淀成本管理数据，实现了成本数据的审计跟踪与分析。合同及项目管理实行外部工程结算与内部产值报量相结合，建立主、子项目管理架构，独立分析合同、进度、成本、资金等经济数据；项目层面全面推行责任承包体制下的成本管理，实现完工产值月报、完工目标成本（公司责任指标和项目计划指标）、工程实际成本、财务付现成本四算对比；成本核算维度细化至分部工程层面，实现专业分部工程直接费成本独立分析和项目整体成本完整分析相结合；项目劳务承包推行以企业内部定额为标准的“一费承包，两费控制”（人工费承包、材机费控制）管理；专业分包管理实行公司统一组织招标、统一合同管理、统一维护分包商、统一审核工程决算，过程监控项目分包结算及支付等控制程序；随着信息化系统的深度应用，2018年9月公司开始对基于i6p平台的集采平台进行部署应用。对采购数量较大的物资由项目材料员发起询价选择系统内的需要竞价的供应商并推送至门户网站；供应商通过注册门户网站登陆进行报价；由集团公司资产处统一对报价单进行审批选择合适的供应商同时资产处也可以选择新供应商发起二次询价进行比价分析；再由材料员发起采购订单推送至门户网站，供应商收到订单后打印出来发货单二维码随货物发出；项目材料员收货验货后通过手机app扫描二维码办理入库；最后再发起结算付款。整个流程通过信息化平台与集采门户网站的结合，使线下竞价采购转移至线上极大的提高了项目采购效率，同时也让公司资产处对项目集采有了更好的管控，节约成本的同时也有助于吸引更优质的材料供应商。 报表呈现方面，突出成本主线，以相关业务系统为分支、三级管理为架构，覆盖穿透各层面相关合同、资金、成本等业务实现模块数据动态适时分析。

随着集团公司组织形式和生产结构的重大变革实施，集团公司进一步探索事业部模式

下行业成本数据分析体系，提升从市场到合同、成本、资金各个层次阶段体现专业化成本相关大数据分析水平；建立敏感高效精准分析机制，服务于生产经营决策。结合BIM技术应用实现过程成本先期优化、精准分析、高度可控。适时推进业税财一体化，完善提高综合交叉分析体系。信息化系统平台部署应用两年多来，从方案需求、模块搭建、调整测试、培训交底、试点应用、全面推行到深化提升，一步步走来，范围涉及公司14个基层单位、40余个在建项目、数百工作岗位，（平均在线300人）这是一次软件平台的成功应用，也是一场全公司范围管理思想的重大变革。